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Es werden die verschiedenen Möglichkeiten aufgezeigt, diese Kompetenzen innerhalb verschiedener Organisationsformen von persönlicher Assistenz auszuüben. Dabei  soll auch deutlich werden, dass neben den formalen Aspekten des  Verhältnisses zwischen Assistenznehmer und Assistent auf beiden Seiten persönliche Qualitäten gefragt sind.

Die vier Kernkompetenzen des Assistenznehmers

Die Idee der Selbstbestimmung findet ihren Ausdruck darin, dass Behinderte ihre  Assistenzleistungen selbst organisieren und die dafür notwendigen Kompetenzen (Personal-, Anleitungs-, Finanz- und Organisationskompetenz) wahrnehmen. Die Art und das Ausmaß, in dem das möglich ist, hängen stark davon ab, ob die Assistenzleistungen im Rahmen des Arbeitgebermodells oder einer Assistenzgenossenschaft erbracht werden.

Im Folgenden werde ich die vier Kernkompetenzen erläutern und versuchen darzustellen, warum diese Kompetenzen den behinderten Arbeitgebern oder Kunden nicht einfach durch ihre Betroffenheit zufallen, sondern dass das Aneignen dieser Fähigkeiten selbst ein Teil des Emanzipationsprozesses ist.

Im Anschluss soll dann diskutiert werden, wie sich die Möglichkeiten zur Selbstbestimmung in den verschiedenen Organisationsmodellen verschieben bzw. welche Risiken bestehen, dass Selbstbestimmung wieder eingeschränkt wird.

Die Personalkompetenz

Die Personalkompetenz umfasst das Suchen und Einstellen von Assistenten. Im Arbeitgebermodel liegt die ganze Kette der Entscheidungen, die in diesem Zusammenhang getroffen werden, in der Hand des Assistenznehmers. Ob versucht wird, geeignete Personen über Kleinanzeigen in Zeitungen, Aushänge an Hochschulen oder anderen öffentlichen Orten, online oder über Karteien von Unterstützungsdiensten oder mit Hilfe des Arbeitsamtes zu suchen, ist dem behinderten Arbeitgeber selbst überlassen. Dabei werden sich schnell Erfahrungswerte bilden, welche Strategie Erfolg versprechend ist. Wer Aushilfen sucht, die zeitlich flexibel sind und keine Vollzeitanstellung anstreben, wird möglicherweise an einer Hochschule mehr Erfolg haben als derjenige, der Assistenten zur Festeinstellung mit Sozialversicherung und hoher Stundenzahl sucht.

Um die passenden Bewerber anzusprechen, muss ein Ausschreibungstext mit den üblichen Angaben zum Arbeitsverhältnis formuliert werden und es müssen telefonische und persönliche Bewerbungsgespräche geführt werden. In diesen Bewerbungsgesprächen nehmen die Assistenznehmer ihre Rolle als Arbeitgeber wahr. Sie müssen ihre Anforderungen klar formulieren, ein Gespür dafür entwickeln, wer zu ihnen passt, und die notwendigen, eventuell auch unangenehmen Entscheidungen treffen.

Die Anleitungskompetenz

Ist von beiden Seiten die Entscheidung für den Beginn eines Arbeitsverhältnisses gefallen, muss sich das im Bewerbungsgespräch hergestellte Einvernehmen im Alltag bewähren. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Anleitung durch den Assistenznehmer, in dessen Händen es liegt, was wann und wie getan wird. Anleitung bezieht sich dabei sowohl auf konkrete Tätigkeiten, als auch auf grundsätzliche Verhaltensregeln. Wichtige, die Privatsphäre der Assistenznehmer betreffende Bereiche sind beispielsweise das Verhalten der persönlichen Assistenz am Telefon oder an der Haustür des Assistenznehmers, das Verhalten, wenn der Assistenznehmer Besuch empfängt, der Umgang mit persönlichen Dingen (Schlüssel, Papiere etc.), der Aufenthaltsort in der Wohnung, Hygieneansprüche beim Putzen oder dem Zubereiten von Mahlzeiten. Die Anleitungskompetenz erstreckt sich auch auf pflegerische Belange, bzw. darauf, wie bei der Pflege assistiert werden soll.

Dabei sollte, je nach Grad der Pflegebedürftigkeit, auch externe Unterstützung von Fachkräften, erfahrenen Helfern oder Familienangehörigen hinzugezogen werden, um die Gesundheit der Assistenznehmer und der Assistenten nicht zu gefährden.

Ob ein Assistenznehmer das „Wie“ von bestimmten Tätigkeiten im Detail vorschreibt oder offen lässt und bestimme Ziele formuliert, also entweder prozess- oder ergebnisorientiert anleitet, hängt letztendlich von der Persönlichkeit des Assistenznehmers ab, und davon, wie gut seine Assistenten damit umgehen können. Beide Verfahren bergen Chancen und Risiken in sich. Die prozessorientierte, detaillierte Anleitung ermöglicht dem Assistenznehmer eine hohe Kontrolle, die Abhängigkeiten von Vorkenntnissen und Angewohnheiten der Assistenten lassen sich so minimieren. Es besteht allerdings die Gefahr, dass sich die Assistenten dadurch selbständiges Handeln abgewöhnen und auf Dauer demotiviert werden. Die ergebnisorientierte Anleitung ist in der Regel weniger zeitaufwändig und lässt den Assistenten mehr Freiräume. Damit geht der Assistenznehmer zwar ein gewisses Risiko ein, dass dieser ausgenutzt wird, es besteht aber auch die Chance, Fähigkeiten und Talente beim Assistenten zutage zu fördern, die dem Assistenznehmer zugute kommen. Um ein gutes Assistenzverhältnis zu gestalten, ist es wichtig, dass der Assistenznehmer seine Möglichkeiten und Grenzen beim selbständigen Anleiten, und auch die seiner Assistenten, richtig einzuschätzen lernt.

Die Organisationskompetenz

Die Organisationskompetenz bezieht sich zunächst auf die Gestaltung des Dienstplanes. Bei einer ambulanten 24-Stunden-Versorgung muss zunächst geklärt werden, welche Schichteinteilung (Länge, Beginn und Ende der Schichten) sinnvoll ist und den Bedürfnissen des Assistenznehmers entspricht. Der Dienstplan muss verbindlich sein und es müssen Regelungen für kurzfristige Ausfälle bei Krankheit eines Assistenten getroffen werden. In der Regel wird der Assistenznehmer anstreben, dass alle Helfer für alle notwendigen Aufgaben geeignet und eingearbeitet sind. Da Assistenz aber die verschiedensten Aufgabenbereiche von der Pflege über Haushalt bis zur Assistenz am Arbeitsplatz umfasst, kann es sinnvoll sein, Assistenten je nach Eignung hauptsächlich zu Hause oder beispielsweise am Arbeitsplatz oder in der Schule einzusetzen.

Die Finanzkompetenz

Die Kosten für persönliche Assistenz werden in der Regel von der Pflegekasse und den Sozialhilfeträgern übernommen. Die bewilligte Summe wird entweder  dem Assistenznehmer direkt zur Verfügung gestellt (Arbeitgebermodell) oder einer Assistenzgenossenschaft. Im Arbeitgebermodell hat der Assistenznehmer die direkte Kontrolle über die Finanzmittel, aus denen er die Löhne, Sozialversicherungsbeiträge, Haft- und Unfallversicherung und alle anfallenden Kosten bestreitet. Ist er Kunde bei einer Assistenzgenossenschaft, werden die Helfer direkt von der Genossenschaft entlohnt und Pflegesachleistungen direkt mit der Pflegekasse abgerechnet. In diesem Fall kann der Assistenznehmer als Vereinsmitglied Einsicht in die Finanzen der Organisation nehmen. Die Kontrolle über die Finanzen ist keine reine Formsache, sondern soll sicherstellen, dass die Mittel wirklich im Sinne einer die Selbstbestimmung ermöglichende Assistenz verwandt werden.

Selbstbestimmung in den verschiedenen Organisationsformen

Das Arbeitgebermodell, in dem alle vier Kompetenzen unmittelbar in der Hand des Assistenznehmers liegen, ermöglicht ein hohes Maß an Selbstbestimmung, verlangt aber auch ein hohes Maß an Engagement, Arbeit und Bereitschaft, sich mit der eigenen Situationen auseinander zu setzen. Nicht alle Assistenznehmer wollen und können diesen Aufwand betreiben. Zum einen kann bei fortschreitenden Erkrankungen oder schweren Behinderungen die gesundheitliche Situation Grenzen setzen, zum anderen ist es natürlich auch legitim, bestimmte Aufgaben an Assistenzorganisationen als Dienstleister abzugeben, um sich Freiräume zu schaffen.

Assistenzgenossenschaften – in der Regel als gemeinnützige Vereine organisiert – können die Assistenznehmer in den verschiedensten Bereichen unterstützen. Sie können die Abrechnung mit den Kostenträgern und die Lohnabrechnung von dafür ausgebildetem Personal ausführen lassen.

Die Assistenzgenossenschaft sucht geeignete Interessenten für die Arbeit als Assistent und kann diese durch Schulungsmaßnahmen auf ihre Tätigkeit vorbereiten. Die Anleitungskompetenz bleibt davon unberührt, denn der Kunde einer Assistenzgenossenschaft kann seine Helfer trotzdem individuell einarbeiten. Auch wenn der Arbeitsvertrag nicht wie im Arbeitgebermodell direkt zwischen Assistenznehmer und Helfer abgeschlossen wird, und der Kunde auf ein unmittelbares Direktionsrecht verzichtet, muss die Personalkompetenz nicht eingeschränkt werden, wenn in den Verträgen zwischen Kunde und Assistenzgenossenschaft festgelegt ist, dass der Kunde Helfer ablehnen darf.

Gerade eine Assistenzorganisationen kann helfen, Personal kurzfristig zu ersetzen. Auch die Möglichkeiten, einen Springerdienst für unvorhersehbare Dienstausfälle zu organisieren, sind bei größeren Organisationseinheiten vielfältiger.

Was die Organisationskompetenz betrifft, ist in den Assistenzorganisationen in der Regel eine Einsatzleitung als Verbindungsglied zwischen Kunde und Helfer eingeschaltet, die dafür verantwortlich ist, dass alle Dienste abgedeckt sind, und kurzfristige Ausfälle oder Urlaubszeiten vertreten werden. Die Selbstbestimmung der Kunden bleibt dann gewahrt, wenn die Dienstplanung in enger Abstimmung mit ihnen stattfindet, und es eine ständige Rückkopplung darüber gibt, ob sie den Bedürfnissen der Kunden entspricht.

Assistenznehmer Assistent

Die stärksten Einschränkungen sind bei der Finanzkompetenz gegeben, da Assistenzorganisationen als Pflegeeinrichtungen anerkannt sein müssen und daher bestimmte pflegerische Leistungen als Sachleistungen bei den Pflegekassen abrechnen. Hier hat der Kunde keine direkte Kontrolle über die Finanzen, kann aber z.B. über den Aufsichtsrat einer Assistenzgenossenschaft Einblick in die Abrechnungen nehmen.

Viel schwerer wiegt aber wahrscheinlich die mit der Anerkennung als Pflegeeinrichtung verbundene Dokumentationspflicht, die viele Assistenznehmer als einen Eingriff in ihre Intimsphäre empfinden.

Fazit

Die vorliegende Literatur zum Thema stellt mehrheitlich das Arbeitgebermodell mit dem direkten Vertragsverhältnis zwischen Assistenznehmer und Helfer und der unmittelbaren Kontrolle über die finanziellen Mittel als das Modell heraus, welches die Selbstbestimmung am besten gewährleistet. Alle anderen Organisationsformen führen aus Sicht des „Idealmodells“ mehr oder minder starke Einschränkung der Selbstbestimmung nach sich.

Auch wenn es nicht von der Hand zu weisen ist, dass größere Organisationen eine Tendenz haben, ein Eigenleben zu entwickeln und ihre ursprünglichen Ziele zu verwässern, stehen dem meiner Auffassung in einigen, oben angeschnittenen Fragen auch Vorteile gegenüber, die nicht zwangsläufig zu Selbstbestimmungsverlusten führen müssen.

Vor allem die persönlichen Kompetenzen und Qualitäten, die es einem Assistenznehmer ermöglichen, passende Helfer zu finden, längerfristig an sich zu binden und deren Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen erscheinen mir relativ unabhängig von Fragen der formalen Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse und der Kontrolle der Finanzströme und mindestens genauso wichtig. Die weiter reichenden Einschränkungen der Selbstbestimmung sind von Änderungen des Gesetzgebers bei der Finanzierung von Pflege (z.B. Pflegeversicherung) oder der Bewilligungspraxis der Kommunen zu erwarten.

Harry Plewa, Diplom-Pflegewirt

Literatur

Baumgartner, Edgar: Assistenzdienste für behinderte Personen: sozialpolitische Folgerungen aus einem Pilotprojekt. Bern u.a., 2002

Eisert, Solveig: „Assistenz ersetzt Hilfe. Persönliche Assistenz: Das Beispiel Assistenzgenossenschaft.“ In: Sozial Extra, Jg. 21, 1997, Nr. 5, S. 5-7

Frevert, Uwe: „Behinderte Arbeitgeber/Innen: persönliche Assistenz: Anstellung von Pflegekräften im Privathaushalt – das Arbeitgebermodell.“ In: Sozial Extra, Jg. 21, 1997, Nr. 5, S. 2-4

MOBILE – Selbstbestimmtes Leben Behinderter e.V. (Hg.): Selbstbestimmtes Leben mit persönlicher Assistenz. Ein Schulungskonzept für Assistenznehmer/Innen. Band A. Neu Ulm 2001

Reichow, Clemens / Wedhorn, Ilona: „Ein selbst bestimmtes Leben für Behinderte durch Persönliche Assistenz.“ In: Flieger, Burghard: Sozialgenossenschaften. Wege zu mehr Beschäftigung, bürgerschaftlichem Engagement und Arbeitsformen der Zukunft. Neu-Ulm, 2003, S. 187-194
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